GNOSIS
Rivista italiana
diintelligence
Agenzia Informazioni
e Sicurezza Interna
» ABBONAMENTI

» CONTATTI

» DIREZIONE

» AISI





» INDICE AUTORI

Italiano Tutte le lingue Cerca i titoli o i testi con
Per Aspera Ad Veritatem n.1
Abilità e competenze del manager pubblico

Paolo MEAZZINI




Manager. Demiurgo? Burocrate? Servator patriae? Molte e diversificate sono le aspettative che possono gravare sulla figura del manager e altrettanto differenziate sono le definizioni, che hanno tentato di afferrarne il nucleo qualificante.
Per alcuni, esso si è trasformato nel demiurgo dei nostri tempi, capace di interpretare le complesse evoluzioni del mercato e della società e d'indirizzare la struttura d'appartenenza verso traguardi sempre più elevati e soddisfacenti.
Per altri, al contrario, la parola 'manager' altro non è se non un termine più attuale e di moda per parlare di ciò che il burocrate fa da sempre all'interno delle istituzioni, vale a dire applicazione di circolari, di regole e di quanto mai venga prodotto all'interno del mondo organizzativo.
Con tutta probabilità "in medio stat virtus". Il manager non è sicuramente il demiurgo di platonica memoria né il burocrate appiattito sull'applicazione, talvolta miope, di circolari e regolamenti.
La sua capacità di gestire organizzazioni più o meno complesse può essere fatta equivalere per alcuni aspetti a una variabile dipendente, influenzata dalle caratteristiche strutturali dell'organizzazione d'appartenenza, dalla dinamica e dalla cultura organizzativa ivi prevalente; per altri, invece, a una variabile indipendente in grado di apportare modifiche all'intero tessuto dell'organizzazione.
Naturalmente è logico attendersi che in alcuni periodi il manager possa giocare il ruolo di una variabile dipendente; in altri di una indipendente, in altri ancora sia dell'una che dell'altra.
Tuttavia, al di là di questa duplicità di ruolo è possibile constatare che laddove l'organizzazione presenta caratteristiche di elevato dinamismo prevarrà una figura manageriale altrettanto dinamica. Al contrario, laddove l'organizzazione si manifesterà in maniera statica e conservatrice, prevarrà una figura manageriale poco propensa al rischio e di stampo costituzionalmente burocratico.
Per questa ragione è inevitabile un'esplorazione dell'habitat del manager, vale a dire dell'organizzazione all'interno della quale egli è tenuto a fornire le prestazioni richieste, per poter delinearne caratteristiche e funzionamento.


L'organizzazione nella quale vive il manager tende a essere concettualizzata come un sistema aperto, non dissimile, per quanto riguarda le sue modalità di funzionamento, da un organismo vivente (fig. 1).



Analogamente a quanto si verifica nel mondo animale, anche l'organizzazione trae sostentamento dall'ambiente all'interno del quale avrà ricavato la sua nicchia ecologica. Ancora, come un organismo vivente l'organizzazione si evolverà o si dissolverà a seconda dell'equilibrio che essa sarà riuscita a instaurare tra le diverse forze, a essa interne e esterne.
Per avere un'idea più precisa della dinamica organizzativa e uscire dalla analogia biologica, analizziamo la fig. 1, nella quale sono riportati gli elementi essenziali dell'organizzazione.
Il primo di essi fa riferimento all'insieme di risorse, la cui disponibilità è necessaria ai fini della stessa genesi dell'organizzazione e, lo vedremo poi, della sua stessa sopravvivenza.
Si tratta di risorse finanziarie, tecnologiche, umane ecc. sulla base delle quali vengono assunte decisioni di fondamentale importanza ai fini dell'organizzazione, quali la scelta del prodotto o del servizio da fornire, l'ubicazione dell'organizzazione, la sua struttura interna ecc. (a es. numero di livelli gerarchici, definizione delle posizioni di lavoro ecc.).
Il secondo blocco fa riferimento alle operazioni fondamentali che ogni organizzazione deve saper attuare, quali la formulazione degli obiettivi a breve, medio e lungo periodo; l'individuazione e la descrizione delle strategie utili a raggiungerli; la creazione di una struttura, agile o massiccia, comunque adeguata al bene o servizio fornito.
Il terzo blocco serve a descrivere le attività svolte dall'organizzazione e che in parte servono a definirla e a classificarla.
Può trattarsi di attività manifatturiere, com'è il caso della produzione di macchinari o di altri beni; di attività finanziarie, com'è il caso del sistema bancario; di attività educative, culturali ecc., come si verifica nel caso dell'istituzione scolastica, ecclesiastica, sanitaria ecc.
Il quarto blocco indica, quindi, i risultati prodotti dalle attività espletate dall'organizzazione, che possono consistere nella produzione di beni oppure nell'erogazione di servizi.
Infine il quinto blocco indica le persone che, in ultima analisi, costituiscono i destinatari cui si rivolge l'organizzazione e che, a seconda di quel che ricevono, vanno sotto il nome di clienti, di utenti e quando va male di pazienti. E' quanto va sotto il nome, oramai abusato, di mercato.
Ciò che importa ora è sottoporre a uno scrutinio, particolarmente dettagliato, l'insieme di feedback che percorrono l'organizzazione al suo interno e che la collegano con l'ambiente, nel quale immette i suoi prodotti e dal quale riceve continue risorse.
Il feedback interno è quello che generalmente va sotto il nome di controllo di qualità e ha lo scopo di fornire informazioni sulla bontà dei processi mediante i quali viene sfornato il prodotto e erogato il servizio, prima che esso venga immesso nel mercato.
Si tratta d'informazioni che non vengono fornite dall'ambiente esterno all'organizzazione e hanno lo scopo di prevenire eventuali, brucianti insuccessi.
La logica sottostante tale forma di controllo è piuttosto evidente e ha natura eminentemente preventiva. Qualora esso funzioni male, avremo l'effetto Pèrrier, quello cioè che ha contrassegnato negativamente l'immagine della Pèrrier, di cui decine di migliaia di bottiglie furono rinviate al mittente per sorprendenti abbassamenti rispetto al livello abituale di qualità. Tutto ciò - vale la pena sottolinearlo? - giocò a favore della sua principale antagonista vale a dire l'acqua minerale San Pellegrino, che riuscì ad aggiudicarsi una larga fetta del mercato statunitense.
Dei feedback esterni, ci interessano prevalentemente due di essi.
Il primo, che lega l'organizzazione all'ambiente esterno, dà vita alla fase di scambio 1. Essa fa riferimento all'insieme d'informazioni che dal mercato fluiscono all'organizzazione. Si tratta d'informazioni di natura quantitativa oppure qualitativa.
Il secondo feedback, che lega l'ambiente all'organizzazione, dà vita alla fase di scambio 2. Essa fa riferimento alle risorse finanziarie, tecnologiche e umane che l'ambiente decide di mettere a disposizione dell'organizzazione.
Nel caso in cui la fase di scambio 2 sia maggiore della fase di scambio 1, l'organizzazione tenderà a svilupparsi e a espandersi; nel caso, invece, in cui la fase di scambio 2 sia minore della fase di scambio 1, l'organizzazione tenderà a decadere, fino a scomparire del tutto.
Questo naturalmente si avvera all'interno di una logica di mercato, mentre non altrettanto può dirsi nel caso di un'economia assistita. Tale differenza sarà carica di conseguenze, affatto trascurabili per la vitalità dell'organizzazione e per lo stesso ruolo svolto dal manager.
Il modo mediante il quale vengono attuate le due fasi di scambio è piuttosto agevole a comprendersi.
Supponiamo che un'industria manifatturiera abbia sbagliato tipo di prodotto, per il quale cioè non esista il mercato che era stato previsto. Ciò significa che i prodotti in larga parte rimarranno invenduti oppure che il loro prezzo dovrà essere abbassato, al punto tale da togliere possibilità di profitto e addirittura di ripagamento dei costi affrontati.
La mancata vendita sottrarrà all'organizzazione una quantità considerevole di risorse finanziarie attivando nel contempo un processo psicologico, grazie al quale l'organizzazione perderà credito col risultato finale di passare a miglior vita, qualora le regole del libero mercato vengano rispettate.
Diversa, naturalmente, è la sorte di quelle organizzazioni, statali o parastatali, per le quali la mancata vendita dei servizi non crea rischio alcuno alla loro sopravvivenza.
In questi casi, infatti, l'organizzazione resiste, malgrado il mancato raggiungimento dei fini statutari, grazie al sostegno dello Stato, che alterando le regole del gioco, accorda preferenza al fine sociale, quale ad esempio il mantenimento economico dei suoi dipendenti, piuttosto che alla qualità dei servizi resi, in barba a tutte le leggi di una sana economia e di un'altrettanta sana psicologia.
Considerazioni del tutto diverse emergono, invece, quando i beni o i servizi resi dall'organizzazione vengono ben recepiti dal mercato. In questo caso, aumenteranno le risorse finanziarie messe a disposizione dell'organizzazione, migliorerà contemporaneamente la sua immagine e la fiducia che essa riscuote all'esterno, calamitando tra l'altro personale sempre più qualificato.
In tal modo vengono innestati processi destinati a garantirne la crescita e l'espansione.
Feedback interni e esterni all'organizzazione, quindi, come strumenti atti a garantirne la sopravvivenza e l'evoluzione. E quando essi non sono presenti, quali conseguenze sull'organizzazione ?
Alcuni esempi tratti dalle istituzioni italiane sono in sé e per sé eloquenti.
Prendiamo come primo esempio la scuola italiana. Essa non possiede affatto un sistema di feedback interno e tanto meno quelli esterni. Il primo tipo di feedback dovrebbe fornire informazioni sull'efficacia dell'istituzione scolastica e sui processi mediante i quali essa potrebbe essere raggiunta; il secondo sull'entità di gradimento da parte del mercato, in questo caso rappresentato dai genitori e dagli allievi.
Sfortunatamente nessuno dei due canali di feedback viene alimentato con informazioni utili a valutare l'incisività di questa struttura. Il risultato? In assenza di una valutazione d'efficacia e di un'attenta analisi dei bisogni espressi dalla comunità, la scuola italiana ha tutta l'aria di muoversi come un dinosauro, estremamente lenta nel cogliere i segni del tempo e nell'adeguarsi a essi. Ciò implica che l'unico reale feedback di cui poter disporre consiste nel valutare i risultati ottenuti, nella vita lavorativa e non, da coloro che alcuni anni addietro avevano portato a termine la loro avventura scolastica.
E' troppo sottolineare che un feedback così distante nel tempo non gioca alcun ruolo, per quanto riguarda i cambiamenti da apportare?
Tuttavia, come si sa, gli eventi negativi sono sempre ben accompagnati. E a una scuola che sembra sopravvivere a se stessa dobbiamo amaramente aggiungere un sistema socio-sanitario, che con essa compete in senso negativo.
Va infatti segnalata l'esistenza di alcuni profili che stanno segnando, in modo sperabilmente reversibile, lo stato dell'Azienda sanitaria, così pare abbiano deciso di chiamarla, nel convincimento che un nuovo nome comporti cambiamenti radicali. In realtà, il nominalismo è quell'illusione tipicamente italiana grazie alla quale il cambiamento del nome comporta anche la soluzione del problema. Ecco quindi i ciechi trasformarsi in non vedenti, gli handicappati in disabili ecc. con una sottile vena di humor.
Dal punto di vista organizzativo, è doloroso ammettere che mancano ancora una volta i canali di feedback e laddove essi non mancano, vengono riempiti d'informazioni sterili e improduttive. Il cliente è doverosamente il paziente di nome e di fatto, sottoposto spesso a maltrattamenti e negligenze che toccano ogni fascia dell'organizzazione: infermieri, medici, impiegati.
E' assente o inapplicato il processo di valutazione (feedback interno) sulla qualità dei processi sanitari e sulla loro efficacia; manca un'analisi attenta della rispondenza del sistema ai bisogni della clientela col risultato che è virtualmente impossibile eliminare chirurghi killer, infermieri diseducati e impiegati incompetenti. Sull'onda del mantenimento del posto di lavoro a tutti e a tutti i costi, vengono penalizzati i diritti del cliente e segnato il destino del sistema.
L'unica operazione ora in corso ha a che fare col dato economico e con l'imposizione di attenersi al budget annualmente concesso alle Aziende Sanitarie. E che ne è della qualità di vita all'interno delle strutture ospedaliere e della libertà di scelta che in una società liberale dovrebbe essere pure accordata al cliente, chiamato paziente?
Occorre quindi constatare che alcune (molte?) strutture pubbliche mancano di quei meccanismi che ne consentono un rapido adeguamento alle richieste, sempre cangianti, del mercato. E ciò non può che avere pesanti ripercussioni sul modo con cui il manager pubblico vive la sua realtà


Delineato lo spazio dinamico nel quale il manager agisce, che dire del modo con cui utilizza il suo tempo?
La risposta è il risultato di numerose ricerche (Bothwell, 1983; Bigelow, 1991 ecc.) la cui sintesi è rappresentata dalla fig. 2.




In essa viene raffigurato il modo con cui viene speso il tempo organizzativo all'interno di quattro diversi livelli gerarchici.
Di questi, il primo è occupato dall'operatore o dall'impiegato, dal dipendente, cioè, al quale vengono assegnati compiti di vario genere. Non stupisce quindi che circa il 90 % del suo tempo venga speso nell'esecuzione del lavoro a lui assegnato e che solo una percentuale fortemente residua sia dedicato alla comunicazione, prevalentemente verticale, dall'alto al basso.
Le situazione si modifica sostanzialmente quando si passa al secondo livello, quello, cioè, inerente alla supervisione.
In questo caso, il tempo è suddiviso in altro modo. Una percentuale del tempo, decisamente residuale, viene utilizzata nell'esecuzione dei propri compiti lavorativi. Una seconda, quella più elevata, consiste nell'attivazione di una rete quanto mai complessa di reti comunicative, mediante le quali il supervisore affida il lavoro al suo dipendente, riceve a sua volta le consegne dal manager ecc. Infine, una percentuale del tempo, ancora minoritaria, è spesa nella soluzione dei problemi di ordine tecnico od interpersonale, che emergono a contatto col dipendente.
A mo' di caleidoscopio costantemente cangiante, il panorama viene ulteriormente modificato quando si passa dal secondo al terzo livello. In questo caso, la porzione del tempo dedicato all'espletamento di attività lavorative in senso stretto si riduce visibilmente, mentre viene assegnata una percentuale equivalente alla comunicazione e alla soluzione di problemi.
Per quanto riguarda la dimensione comunicativa, v'è da notare che differentemente dal livello inferiore, il manager fa più uso di comunicazione scritta (lettere, circolari ecc.), comunicazione telefonica, comunicazione rivolta a piccoli gruppi.
Infine il quadro subisce un ulteriore, rimarchevole cambiamento quando si raggiunge il livello più elevato di management.
In questo caso, svanisce quasi del tutto il contatto con la gamma dei prodotti venduti dall'azienda o dei servizi erogati dall'istituzione. Gran parte del tempo viene speso dal top manager a risolvere i problemi macro-organizzativi e ad assumere decisioni, di vitale importanza ai fini della stessa sopravvivenza dell'organizzazione. Parte non trascurabile, anche se decisamente minoritaria, viene dedicata alla comunicazione, attuata prevalentemente mediante circolari da diffondere all'interno dell'organizzazione e riunioni, alle quali accede un numero ristretto di persone.
E' tale diversa utilizzazione del tempo che consente di spiegare eventi altrimenti inspiegabili, quali ad esempio il passaggio repentino di un top manager da un'azienda che vendeva determinati prodotti a un'altra che ne vendeva di diversi. Il caso di Sculley è emblematico. Top manager della Pepsi, con ubicazione nella costa occidentale degli U.S.A., nell'arco di una settimana si trova scaraventato nella Silicon Valley, costa orientale, a dirigere l'Apple computer, pare con risultati affatto trascurabili.
Evidentemente, a questi livelli non importa la conoscenza del prodotto, ma altri aspetti quali le abilità e le competenze acquisite dalla persona.


Tra abilità e competenze la differenza non è affatto netta, al punto tale che molti autori le utilizzano come se fossero sinonimi.
Dal mio punto di vista, invece, la differenza esiste, anche se non ha un rilievo particolarmente evidente.
Chiamo abilità, la capacità che la persona possiede di affrontare situazioni di vita diverse; competenza è, invece, quell'abilità che viene esercitata grazie al possesso di conoscenze specifiche alla situazione lavorativa.
Un esempio potrà servire a chiarire questa distinzione. Saper comunicare è sicuramente un'abilità utilizzabile in diversi contesti. Tuttavia da sola essa è insufficiente a gestire conflitti interpersonali, in quanto la loro soluzione prevede il possesso sia di altre abilità (l'auto controllo fra tutte) che di conoscenze riguardanti, ad esempio, la dinamica dei conflitti interpersonali, il rischio di aggravare la situazione innalzando il tasso di conflittualità ecc.
Sulla scorta di questa distinzione, potremo definire l'abilità come una capacità generica utilizzabile all'interno di numerosi, diversi contesti, mentre la competenza è l'abilità guidata da una conoscenza specifica, quella cioè richiesta dalla situazione lavorativa con la quale la persona si deve confrontare.
Risolta, così si spera, la controversia definitoria, ecco l'elenco delle abilità e delle competenze che da più parti (Rees, 1988; Welsh, 1980; Whetten e Cameron, 1991) vengono richieste al manager.
Per quanto riguarda le abilità, esse sono:

(a) Saper comunicare
E' questa una capacità polivalente, che richiede una notevole duttilità.
Al manager, infatti, spetta il compito di comunicare in contesti diversi quali quello diadico, quello col piccolo gruppo, quello, infine, col macro gruppo. Ancora, si richiede al manager di saper trasmettere messaggi scritti, di utilizzare telefono, computer e talvolta il medium televisivo. Parte notevole dell'abilità comunicativa è infine la capacità di ascoltare empaticamente l'altro e di modulare in modo adeguato i diversi messaggi metaverbali, che vengono contestualmente emessi in ogni episodio comunicativo.

(b) Saper comunicare in modo assertivo
Si tratta di un modo particolare d'instaurare e mantenere un rapporto interpersonale, che ne massimizza gli aspetti positivi, quali il rispetto reciproco, un'interazione aperta, la prevenzione di eventuali conflitti interpersonali ecc. A ciò si aggiunge l'assenza di trappole manipolative e di critiche distruttive, il cui vero scopo è quello di esercitare sull'altro un potere moralmente criticabile e alla lunga privo d'efficacia. I dati (Burley-Ann, 1989) dimostrano che la comunicazione assertiva, quando viene usata dal manager, presenta molti più vantaggi che costi. Anzi, di costi in realtà sembra essercene solo uno, vale a dire lo sforzo ad assimilare un nuovo stile interpersonale che può cozzare con quelli già presenti nella persona.

(c) Saper affrontare i problemi e assumere le decisioni più adeguate alla situazione
E' questa l'abilità che, più di altre, sembra qualificare la professionalità del manager. E ciò in realtà si verifica nella stragrande maggioranza dei casi e delle situazioni. Tuttavia vi sono alcune osservazioni di rilievo a proposito di quest'abilità. La prima di esse sta nel fatto che spesso il manager affronta i problemi e assume le decisioni, senza possedere la necessaria conoscenza metacognitiva. In altre parole, decide ignorando i meccanismi mentali che rendono possibile l'insieme di queste operazioni.
E' altamente probabile che un'ignoranza di questo tipo abbia portato molti manager ad assumere decisioni che potevano essere sicuramente migliorabili.
La seconda osservazione pone in evidenza un aspetto sorprendente. Il manager utilizza la sua razionalità per assumere decisioni rilevanti all'interno del suo settore d'intervento, che può essere connesso con aspetti tecnologici, economici ecc. Tuttavia quando si tratta d'affrontare problemi inerenti al personale o di gestire conflitti interpersonali egli tende ad abbandonare la sua razionalità, per lasciarsi irretire dalla sua emozionalità. Il che è davvero un fenomeno stupefacente, dato che la razionalità può essere utilmente impiegata in tutti i settori, anche in quello emotivamente e affettivamente caldo.

(d) Saper controllare le emozioni negative
Quest'ultimo termine è troppo vago per essere accettato. S'impone quindi una chiarificazione. Chiamo negative quelle emozioni che producono inutile sofferenza alla persona e a quelle che con essa interagiscono. La conseguenza organizzativa? Quella di minare il clima sociale del team o del gruppo e di abbassare lo standard qualitativo del prodotto o del servizio erogato.
Delle numerose emozioni negative che possono gravare sul manager, ve ne sono due che hanno attirato l'attenzione dei ricercatori e dei formatori aziendali: lo stress e la collera. Il primo in quanto produttore, nel lungo periodo, di uno stato di sofferenza che tende ad aprire le porte a numerosi disturbi psicosomatici; la seconda, in quanto causa in grado di produrre sofferenza in chi la culla e la manifesta e contro-aggressività in chi la subisce. Quest'ultima, a sua volta, si può manifestare mediante conflitti aperti o subdoli, come il pettegolezzo aziendale che può pervenire fino alla calunnia e infine il boicottaggio.
Queste quattro abilità dovrebbero costituire le premesse in grado di garantire l'apprendimento delle competenze tipicamente manageriali, alle quali dovremo rivolgere ora l'attenzione e che sono:

(a) Motivare i collaboratori e i dipendenti
Tale competenza si fonda su tutte le abilità precedentemente descritte, alle quali necessariamente deve aggiungersi la conoscenza delle teorie motivazionali più accreditate. E' questo un settore della psicologia organizzativa che ha conosciuto una vera e propria rivoluzione. Se fino a dieci anni fa la motivazione al lavoro veniva spiegata facendo riferimento alle teorie di Maslow e di Herzberg, ora i nomi di riferimento sono Vroom, Lawler e Porter ecc.
La discontinuità tra i primi teorici e quelli più attuali sta nel cambiamento di prospettiva con cui si guarda alla motivazione lavorativa. Se Maslow e Herzberg si erano posti la domanda: "Che cosa motiva la persona al lavoro?" trovando una risposta tassonomica, grazie alla quale venivano individuati e gerarchizzati bisogni aventi una natura diversa (economica, sociale, affettiva ecc.); i teorici più recenti della motivazione lavorativa hanno cercato di fornire una risposta a una domanda ancora più intrigante: " Quali sono i processi mentali e non che spingono una persona ad accettare un compito lavorativo e a dedicare ad esso tutte le risorse disponibili?". E' questo un cambiamento che potremo chiamare dal contenuto al processo.

(b) Guidare il team
Lo strumento mediante il quale il manager riesce a perseguire i suoi obiettivi è il team o la squadra che sarà riuscito a organizzare. Per poter esercitare al meglio tale competenza, al manager si richiedono alcune tra le abilità suddescritte, in modo particolare l'abilità comunicativa e il controllo delle emozioni negative, alle quale devono aggiungersi le conoscenze riguardanti la genesi e il mantenimento delle motivazioni lavorative, la dinamica di gruppo, le modalità di esercizio del potere ecc.

(c) Condurre le riunioni
Uno dei test più produttivi per quanto riguarda la professionalità manageriale consiste nel valutare il modo mediante il quale le riunioni vengono programmate e condotte. A un'attenta disamina concernente le finalità della riunione, i partecipanti a essa ecc., deve seguire una gestione altrettanto accuratamente programmata. In modo particolare compete al manager la responsabilità di creare il clima adatto alla libera espressione di idee da parte di ogni partecipante, prevenire conflitti di natura personale e gestirli al meglio nel momento in cui essi dovessero scoppiare ecc. E' chiaro che per svolgere tale attività con efficacia, il manager deve saper comunicare in modo assertivo, controllare le proprie emozioni negative e assumere la decisione finale. Potrà raggiungere infine lo scopo prefissato, se avrà le conoscenze riguardanti la variegata tipologia delle riunioni e le diverse tecniche utilizzabili per raggiungere obiettivi diversi. Ad esempio, qualora la riunione abbia come scopo quello di produrre idee innovative, il manager potrebbe suggerire il ricorso alla tecnica del brainstorming o ad altre a essa similari.

(d) Affrontare i conflitti
Vivere all'interno dell'organizzazione implica la necessità, da parte del manager, di confrontarsi efficacemente con la moltitudine di conflitti che covano al suo interno. Può trattarsi di conflitti riguardanti gli stessi obiettivi del team da lui condotto, attriti interpersonali, incapacità di competere seguendo le regole ecc. In ognuno di questi casi, il manager dovrà giocarsi al meglio facendo ricorso alle abilità suindicate, con particolare riferimento alla comunicazione e al controllo delle emozioni negative. A ciò dovrà aggiungersi una conoscenza, la più approfondita possibile, sugli stadi attraverso i quali si sviluppa il conflitto e sulle tecniche utili a trasformare il conflitto in confronto. Il primo di questi ha quasi sempre effetti devastanti, basandosi sulla logica "Io vinco, tu perdi"; il secondo, al contrario, effetti altamente motivanti, basandosi sulla logica "Io vinco, tu vinci". E' questo il cuore della negoziazione, strumento quanto mai utile in situazioni conflittuali.

(e) Valutare il collaboratore
Non si tratta della valutazione statica e programmata, che avviene o dovrebbe avvenire a scadenze fisse e che serve a modificare il trattamento salariale e a corrispondere al dipendente eventuali incentivi. La valutazione, cui oggi si pensa, è un processo quasi quotidiano mediante il quale il manager acquisisce dati che gli consentono di controllare la crescita delle persone che gli sono state affidate. Intesa in tal modo, la valutazione tende a trasformarsi inevitabilmente in performance appraisal (valutazione della prestazione), mediante la quale il manager fornisce a ognuno dei suoi collaboratori un feedback sui suoi punti forti e su quelli deboli, mirando a motivarlo verso un superamento dei suoi eventuali ostacoli professionali. Ancora una volta, l'esecuzione di questa tipica funzione manageriale richiede un'ottima capacità comunicativa unita alla conoscenza dei moduli più aggiornati relativi alla performance appraisal.

(f) Formare il personale
Anche nel caso della formazione, valgono alcune delle considerazioni espresse a proposito della valutazione. Si tratta, cioè, di un processo altamente dinamico, attivato day by day mediante il quale il collaboratore viene stimolato, in situazione lavorativa, a migliorare costantemente gli standard inerenti alla sua performance. Per raggiungere questo scopo, il manager, oltre all'assertività, dovrà forzatamente conoscere i processi d'apprendimento fondamentali, mediante i quali vengono acquisite e affinate le capacità e le competenze. Ad esempio, l'ignoranza del modellamento, processo fondamentale d'apprendimento mediante il quale si apprende attraverso l'osservazione di un modello, rischia di compromettere il raggiungimento dei più elementari obiettivi di formazione e così via.

(g) Delegare
Una delle patologie organizzative più diffuse ha a che vedere con l'incapacità da parte di molti manager di delegare ai propri collaboratori compiti lavorativi più o meno complessi. Le ragioni per le quali ciò si verifica possono essere piuttosto numerose e altamente idiosincrasiche, anche se quelle prevalenti sono da ricercarsi nella personalità del manager o nel suo erroneo convincimento di incrementare in tal modo il suo potere. L'arte della delega richiede da parte del manager sia le abilità descritte in precedenza che la conoscenza delle procedure mediante le quali affidare la delega e controllarne il rispetto da parte del collaboratore.

(h) Gestire il tempo
Time is money, dicono gli inglesi. E mai come nel caso del manager, questo proverbio dovrebbe trovare rapida e totale applicazione. Purtroppo non sempre ciò avviene. E le ragioni che lo giustificano sono, ancora una volta, numerose. Gestire il tempo richiede infatti una capacità di programmazione e di soluzione dei problemi non sempre presente in misura adeguata, unitamente con la conoscenza delle tecniche di time management, che negli ultimi tempi, a dire il vero, hanno costituito una delle tante mode che vichianamente ricorrono nella formazione del manager.
L'insieme delle abilità e delle competenze qui delineato non esaurisce tutto quanto il manager dovrebbe sapere e saper fare. Ci si è limitati in questa sede a identificare quelle che, a parere di molti, paiono qualificare in modo più preciso la professionalità del manager e, aspetto non trascurabile, a evidenziarne la struttura gerarchica, che vede le abilità come i mattoni sui quali erigere le future competenze.
E' probabile che tale visione possa avere ripercussioni di rilievo sul modo con cui il futuro manager viene selezionato e successivamente formato.





Se confrontiamo la tassonomia delle abilità e delle competenze manageriali qui delineata col modo con cui viene attuata la professionalità manageriale all'interno delle istituzioni pubbliche, dovremo amaramente ammettere che non pochi sono gli ostacoli che ne impediscono il totale dispiegamento.
E se riandiamo alla fig. 1, non avremo alcuna difficoltà a evidenziare quelli principali, che, a mio avviso, consistono in:
(a) eccessivo irrigidimento burocratico. Si sa che laddove aumenta il numero di leggi, leggine, circolari et similia diminuisce la responsabilità individuale e aumenta il controllo puramente formale delle prestazioni lavorative. Si controlla, ad esempio, il tempo di permanenza in ufficio ma non la qualità delle prestazione. Si sa, quando un'organizzazione non sa far niente di meglio, non può che controllare gli aspetti formali, che, naturalmente, sono quelli meno interessanti ai fini dell'efficacia e dell'efficienza;
(b) assenza, totale o parziale, di feedback interni e esterni all'organizzazione. Ciò implica aver tolto al manager la possibilità di contare sulla performance appraisal quale strumento utile a migliorare le prestazione dei suoi dipendenti e all'intera istituzione la possibilità di cogliere la sua rispondenza ai bisogni espressi dalla comunità. Evidentemente in assenza di tali feedback sono poche le possibilità di rapido cambiamento;
(c) impossibilità di ricompensare il merito del singolo dipendente, con la conseguenza di ricompensare inevitabilmente il demerito. Il 27 è entrato nella storia delle istituzioni italiane come il grande equalizzatore, dove merito e demerito non hanno alcuna rilevanza. E' evidente che una filosofia basata sul concetto "todos caballeros" non può costituire un utile punto di riferimento per la costruzione di un nuovo modo di gestire organizzazioni complesse, quali quelle pubbliche;
(d) obsolescenza delle procedure di selezione e di formazione del personale. Pare che l'Italia sia nota all'estero anche per la patologica lentezza e, mi si consenta il neologismo, pachidermicità degli strumenti concorsuali, accettabili forse un tempo ma del tutto obsoleti nella situazione attuale, quando la selezione viene effettuata attraverso una miscelazione di tecniche diverse. Ancora più desolante l'aspetto formativo, che in molti casi consiste nel garantire la partecipazione, attiva o passiva non conta, del dipendente a corsi, seminari che sembrano interessare solo una minoranza fortemente autoselezionantesi. Una volta che sia terminato l'episodio formativo, mancano del tutto gli strumenti utili a verificarne la rispondenza ai fini dell'organizzazione. Il tutto francamente mi ricorda il quadro dei tre ciechi di Bruegel, di cui ognuno è guida all'altro ma nessuno sa dove sta andando.
Credo che questi quattro aspetti siano sufficienti per raggiungere una conclusione amara, ma inevitabile: il manager pubblico potrà espletare al meglio la sua professionalità solo in un habitat, del quale siano state cambiate le regole del gioco organizzativo.
E' possibile che ciò accada ? In molti lo speriamo.






BIBLIOGRAFIA

- Bigelow, J.D. (1991, a cura di). Managerial skills. Newbury Park, Cal.
- Bothwell, L. (1983). The art of leadership. Prentice Hall, Englewood Cliffs.
- Burley Allen, M. (1989). La direzione assertiva. Angeli, Milano.
- Rees, W.D. (1988). The skills of management. Routledge, Londra.
- Welsh, A.N. (1980). The skills of management. Gower, Londra.
- Whetten, D.A. e Cameron, K.S. (1991). Developing management skills. HarperCollins. Londra



© AGENZIA INFORMAZIONI E SICUREZZA INTERNA